Агентство IT-Agency (Ай-Ти Эйдженси) выстроило для горячей линии Калужской сбытовой компании (КСК) систему контроля качества и обучения: провело аудит коммуникаций, разработало скрипт и чек-лист из 25 критериев, настроило регулярный цикл прослушиваний звонков. В результате средний балл качества вырос с 57% на старте проекта до 81% в финальном срезе. Как удалось повысить качество обслуживания на 24 процентных пункта и усилить работу операторов — рассказывается в этом кейсе.

Заказчик

Калужская сбытовая компания (КСК) — региональный поставщик энергосбытовых услуг. Компания обслуживает жителей и бизнес Калужской области: выставляет счета, принимает оплату, подключает новые договоры, консультирует по вопросам личного кабинета и мобильного приложения, помогает с заменой счетчиков и решением бытовых ситуаций, связанных с энергоснабжением.

Основной канал связи с потребителями — горячая линия КСК. На нее поступают как простые вопросы вроде «как передать показания» или «как оплатить коммуналку», так и сложные обращения: разбор задолженности, уточнение начислений, жалобы, звонки от пожилых людей и клиентов в стрессовом состоянии. Именно через колл-центр формируется ключевое впечатление о сервисе компании.

Задача

КСК обратилась в агентство с запросом на аудит горячей линии. Руководители компании хотели понять, как на самом деле проходят разговоры с потребителями: что говорят операторы, где возникают ошибки, почему коммуникации часто уходят в конфликт и действительно ли сотрудники не справляются с потоком обращений. Компания понимала, что качество обслуживания нуждается в улучшении, но не хватало данных и ясности, какие изменения дадут наибольший эффект.

Клиент ожидал экспертной оценки и предложений, которые превратили бы работу горячей линии из хаотичной в управляемый процесс. На старте агентство сформулировало ключевые вопросы: как устроена текущая работа операторов, где находятся зоны роста и точки перегрузки, какой план изменений предложить и что компания способна улучшить своими силами, а где эффективнее продолжить работу вместе с агентством.

Специфика КСК заключалась в высокой эмоциональной нагрузке: горячая линия получает много негативных обращений, в том числе от пожилых людей и клиентов, которые звонят в состоянии стресса — например, после отключения электроэнергии или при непонятных начислениях. При этом команда КСК была открыта изменениям и настроена на развитие, несмотря на репутационные риски и сложность задачи.

Что сделали: комплексный аудит горячей линии

Чтобы понять реальную картину, специалисты агентства погрузились в работу колл-центра. Клиент открыл полный доступ к инструментам и процессам, поэтому команда могла анализировать любые документы, данные и коммуникации. Работа включала шесть последовательных шагов.

1. Анализ инструментов и регламентов. Специалисты изучили все, чем пользуются операторы: инструкции, подсказки, алгоритмы, шаблоны, внутренние документы. Выяснилось, что структурированных инструментов почти нет — новичков обучают «на словах», а единых правил разговора и четкой логики действий не существует.
2. Интервью с операторами и руководителями. Специалисты поговорили с разными группами сотрудников: новичками, опытными операторами, сотрудниками с неоднозначной репутацией, коллегами из смежных подразделений, которые периодически выходят на линию, и руководителями. Интервью показали, с какими сложностями сталкиваются операторы, каких знаний им не хватает, как передается информация внутри команды и какие сильные и слабые стороны сотрудники видят в своей работе. В частности, операторы часто сталкивались с недовольными потребителями — особенно в ситуациях с отключением света или спорными начислениями, а из-за отсутствия четких правил разговора диалоги нередко перерастали в конфликт. Многие также отмечали нехватку понятных алгоритмов для разных типов обращений и не знали, как структурировать разговор, чтобы не затягивать звонок.
3. Проверка методом «тайных покупателей». Команда агентства разработала несколько сценариев с разным уровнем сложности, эмоциональным фоном и типами потребителей. Это позволило сравнить формальный подход операторов с тем, как коммуникацию воспринимает реальный клиент. Оценивали структуру диалога, корректность ответов, эмоциональный комфорт, работу с негативом и умение довести клиента до решения.
4. Анализ нагрузки и данных АТС. Специалисты изучили объем обращений, пиковую нагрузку, скорость ответа, распределение звонков между операторами и длительность разговоров. Анализ показал: дело не в нехватке операторов, а в том, что разговоры растягиваются из-за отсутствия структуры и повторных уточнений.
5. Оценка коммуникаций по чек-листу из 25 критериев. Агентство создало систему оценки качества, в которой каждый диалог разбирали по ключевым этапам: установление контакта, выявление ситуации, презентация решения, работа с негативом, завершение разговора, структура и эмоциональный тон беседы. Оценка показала, что уровень операторов примерно одинаковый — сильного разрыва между сотрудниками нет, а проседают одни и те же зоны из-за отсутствия единых стандартов и обучения.
6. Разработка дорожной карты изменений. По итогам аудита агентство предложило стратегию из нескольких направлений: разработать полный регламент работы в разных сценариях, создать скрипт и алгоритм вопросов для более структурированного диалога, сформировать рекомендации по формулировкам, внедрить регулярный контроль качества и обучение, выстроить процесс индивидуальных разборов операторов с руководителями. После презентации результатов КСК приняла решение продолжить работу с агентством, и команды перешли к внедрению плана.

Офлайн-обучение операторов и руководителей

Агентство разработало программу обучения с большим практическим блоком, построенным под специфику КСК. На обучение пришли операторы и руководители разных подразделений — это помогло выровнять подход к коммуникациям во всей компании.

На тренинге участники разобрали типы потребителей и способы адаптировать стиль общения под них, прошли все этапы коммуникации на основе нового скрипта, учились выявлять потребности клиента и удерживать структуру диалога, разбирали работу с негативом и типичные ошибки в формулировках, а также практиковались в ролевых играх на реальных кейсах. И сотрудники, и руководители отметили, что примеры для обучения были основаны на ситуациях, с которыми они сталкиваются ежедневно.

Регулярный цикл улучшений на четыре месяца

После офлайн-обучения агентство перешло к системной работе над качеством. Каждую неделю специалисты прослушивали и оценивали выборку из 340 диалогов по чек-листу из 25 критериев. Это позволяло видеть индивидуальный прогресс операторов, повторяющиеся ошибки и новые модели поведения клиентов.

По итогам прослушивания команда собиралась на онлайн-сессии: разбирала реальные кейсы, повторяла теорию, проводила тренировки в ролевых ситуациях и уточняла моменты, которые вызывали вопросы у операторов. Параллельно агентство регулярно работало с руководителями — помогало внедрять индивидуальные планы развития сотрудников, проводить разборы с операторами и калибровать оценки качества, а также консультировало команду по смежным вопросам: мотивации, внедрению новых инструментов, работе с обратной связью от потребителей и процессам внутри подразделений.

Результаты

За время проекта агентство не только улучшило показатели, но и помогло КСК перейти от хаотичных коммуникаций к управляемому процессу, в котором операторы уверенно ведут диалог, а руководители могут влиять на качество обслуживания.

Средний балл качества вырос с 57% на старте аудита до 81% в финальном срезе — этого удалось достичь благодаря системе обучения, регулярному контролю качества и внедренным инструментам. Показатели выросли по всем этапам коммуникации:

• Установление контакта. Рост с 41% до 100%.
• Выявление потребностей. Рост с 83% до 96%.
• Активное слушание. Рост с 44% до 74% — операторы стали использовать соответствующие техники в 74% диалогов.
• Уверенность в голосе. Показатель достиг 95%.
• Вежливость. Показатель достиг 84%.

Операторы также стали активнее рассказывать о возможностях личного кабинета — в 52% звонков против 5% на старте проекта. Это снижает нагрузку на линию и повышает самостоятельность клиентов в решении бытовых вопросов.

Команда КСК отметила, что конфликтных и авральных ситуаций стало заметно меньше: операторы увереннее удерживают структуру диалога, корректнее работают с эмоциями клиентов и реже используют формулировки, которые усиливают негатив. Выросла и самостоятельность команды — руководители перестали привлекать сотрудников других подразделений для подстраховки на линии, поскольку операторы стали справляться с тем же объемом обращений собственными силами.

Что дальше

Проект показал, что системный подход к аудиту, обучению и регулярному контролю дает устойчивый рост качества обслуживания даже в эмоционально сложной среде, какой является горячая линия энергетической компании.

Сейчас КСК самостоятельно использует разработанные материалы и процессы: чек-лист из 25 критериев, скрипт, правила работы с негативом, алгоритмы вопросов и формат индивидуальных разборов с операторами. Команда продолжает работать по выстроенному циклу и следить за качеством на еженедельных встречах.

Стороны договорились вернуться к проекту в следующем периоде, чтобы провести повторный срез: посмотреть, как держатся показатели без участия агентства, где появились новые зоны роста и какие метрики стоит внедрить дополнительно. Следующим шагом станет помощь команде КСК в формулировании и внедрении ключевых показателей эффективности (KPI) для горячей линии, чтобы закрепить системный подход к качеству.