Алексей Лигер, директор маркетингового агентства «В точку». Изображение предоставлено пресс-службой агентства по просьбе MarketingTECH.
Часть 1. Внедрил Центр управления бизнесом. Нанял управляющего директора, уволилось 5 ключевых сотрудников.
Коротко для ленивых:
Работал по 12 часов в день, от чего организм сдался и попал в больницу. Принял решение, что дальше так быть не может, начал искать управляющего директора. Нашел! Занялись выстраиванием системы, часть руководителей отделов решили покинуть компанию после закручивания гаек.
Теперь для терпеливых и любознательных:
Привет, меня зовут Алексей Лигер, я — директор маркетингового агентства «В точку». Уже 6 лет занимаюсь развитием агентства и в этом году решил радикально изменить подход к управлению, для того чтобы выйти на новый уровень развития компании. Рассказываю, к чему это привело. История пока без успешного успеха, но с жизненными уроками.
Точка А:
- Оборот агентства «В точку» – 15 млн руб. за 2022 год.
- 17 сотрудников параллельно ведут порядка 40 проектов.
- Мы работаем с клиентами из России, СНГ, Америки, Европы и имеем опыт продвижения в 50+ нишах.
- Последние крупные проекты – Капитал МС, FIFA, Ростелеком, Агрохолдинги, Мой бизнес, Московский акселератор, РЭУ им. Плеханова.
- Создали свою школу для SMM-специалистов «Smmoozy» и обучили более 300 студентов.
- Выиграли конкурс «Предприниматель года» в номинации «Креативный предприниматель».
- Победили в конкурсе Digital Оттепель в номинации «Прорыв года».
Точка Б:
Выручка 100 млн. р. за год.
Развитие агентства
Каждый бизнес проходит через стадии развития, описанные ниже, и наше агентство – не исключение.
- Идея
- О2
- MVP
- Активный рост продаж
- Эталонные метрики
- Команда и хозяева улучшений
- Инвестиции
- Масштабирование
У каждого этапа есть свой КФУ (ключевой фактор успеха) и те действия, которые реально влияют на результат.
Ниже описаны самые знаменательные этапы агентства «В точку»:
1. Идея бизнеса — когда твое желание и тренды совпадают.
КФУ:
- качать насмотренность,
- любым возможностям говорить «Да»,
- чувствовать, что тебе «откликается»,
- анализировать тренды.
Первое место работы – это веб-студия по разработке сайтов и мобильных приложений. Я работал дизайнером в найме, далее вырос до арт-директора, после возглавил отдел разработки собственных проектов. Мы часто создавали новые стартапы, но я искренне переживал за то, что проект уходил в полку, потому что заказчики не знали как его продвигать, либо рассчитывали, что проект взлетит самостоятельно.
Труды, деньги, время оставались напрасными. Я видел, что рынок смещается от создания к продвижению проектов. Поэтому я решил обучиться этому сам. В этот момент появился тренд на продвижение бизнеса в социальных сетях, что открывало множество перспектив.
- О2 — продажа воздуха, получение первых денег
КФУ: продажи. Проверка того, что на рынке есть такая проблема и люди готовы платить за её решение.
Учитывая, что в 2015 рынок онлайн продвижения дико рос, первых клиентов было очень легко найти по своим знакомым. Тем более, у меня был уже большой опыт работы с соцсетями на своем проекте «Подсмотрено». Подробнее о нём можно прочитать в отдельной статье: https://habr.com/ru/post/300434/.
- MVP — выполнить обязательства.
КФУ: решить проблему клиента любой ценой и средствами, так чтобы он был доволен. Можно собрать продукт из палок или делать практически бесплатно, ради первых кейсов.
После нескольких месяцев самостоятельной работы я начал нанимать первых сотрудников, так и появилось наше агентство, которое изначально специализировалось только на продвижении в сфере красоты. Мы начали нарабатывать клиентскую базу, вводить новые услуги и расширяться.
Про первые шаги агентства уже писал здесь.
- Поиск идеальной бизнес модели — время создать Excel таблицу для расчета потенциальной прибыльности и базово свести unit-экономику.
КФУ: понять воронку продаж, стоимость клиента, средний чек, ltv, прибыльность. Знать и контролировать постоянные и переменные расходы.
В чем прелесть агентства:
– минимальный порог входа
– быстрый и простой старт
В чем минусы:
– сложно построить действительно большой бизнес
– все сильно завязано на людях и его основателе
– низкая капитализация бизнеса
- Активный рост продаж
КФУ: подкидываем топлива в воронку продаж и найма.
Найм продавцов. Делегируем все продажи и маркетинг.
Часто рекламные агентства занимаются только развитием клиентских проектов, забывая о собственном продвижении, из-за этого страдают продажи. Новые клиенты приходят только по сарафанному радио, что не дает стабильности в развитии. Поэтому мы упаковали сайт и начали запускать таргетированную и контекстную рекламу. Занимались SEO оптимизацией сайта, снимали ролики на YouTube.
Помню время, когда мы заключали договора на 5-7 новых проектов и нанимали по 1-2 новому специалисту каждый месяц. Цикл принятия решения с клиентами был 1-3 дня, сейчас это 1-3 недели. Рынок рос дикими темпами.
В тот моменту нас было уже 2 человека в отделе продаж. Часто продавал еще и сам.
Мы добавили другие сферы, стали работать с ресторанами, фитнес-клубами, клиниками, автосервисами и др. Под каждое направление сделали отдельные посадочные страницы, что давало отличную конверсию из платных источников трафика и неплохо показало себя в SEO. Эту фишку внедряем до сих пор и нашим клиентам.
- Эталонные метрики
КФУ: оцифровать всё, что можно оцифровать.
Внедрили CRM систему.
Систему управления проектами.
Финансовый учет:
ДДС – движение денежных средств
ОПиУ(PnL) – отчет о прибылях и убытках
Платежный календарь – документ с планированием финансовых потоков
Финансовый учет в разрезе каждого проекта.
Баланс – активы, пассивы компании.
Активов у агентства практически нет: сайт, оборудование, а вот с дебиторкой проблемы появляются часто. Решения:
– держать на счете «неприкасаемый запас» в размере месячной заработной платы всей команде
– вписываясь в проекты с постоплатой четко понимать риски.
Если честно, то звучит все это страшно и творческому человеку будет нелегко пройти этот этап. Назвал этот документ ЦУБ – центр управления бизнесом.
Но это не единственная проблема, которая меня ждала.
Проблемы:
Рынок интернет-маркетинга меняется очень быстро, поэтому в этой сфере нужно уметь подстраиваться под тренды и обстоятельства, чтобы оставаться на плаву. Мы начинали с продвижения ВКонтакте, а дальше подключили ещё и популярную визуальную сеть. Именно она кормила большинство специалистов в сфере маркетинга и перформила клиентов.
Первые проблемы начались с пандемии, добавились еще с блокировкой визуальной сети: множество оффлайн бизнесов отказалось от продвижения, поскольку их точки начали закрываться. Мы приняли решение сфокусироваться на продвижении онлайн-проектов, а также добавили новые услуги – контекстную рекламу, разработку сайтов, фирменного стиля, логотипов и приложений. Такая диверсификация и комплексный подход в услугах спасли агентство от закрытия и дали новые перспективы.
- Команда – хозяева улучшений.
Именно на этом этапе развития сейчас находится «В точку», мы занялись построением самоорганизованной команды, но для этого требуется постоянный контроль за деятельностью сотрудников, что и стало камнем преткновения.
Вообще, чтобы создать бизнес и довести его до выручки 10 млн рублей в год, не нужно каких-то сложных комбинаций. Достаточно найти свою ЦА с проблемой и создать хороший продукт, который её решит. А дальше развивать маркетинг и продажи: наращивать базу клиентов, повышать конверсию в воронке и качать узнаваемость.
Схема помогает дойти до 10 млн р в год, но после этого перестаёт работать. Причина – в модели управления, где все завязано на руководителе. Если в компании все ключевые решения принимает один человек, рано или поздно его времени перестает хватать.
У меня так и получилось.
В этот момент кажется, что если в сутках нет больше 24 часов, то расти больше некуда. Управленческий кризис загоняет в яму, в которой кайф от развития дела становится страданием.
Мой иммунитет после 12 часовой рабочего дня начал давать сбой. Закончилось тем, что я попал в больницу с проблемами ЖКТ. Типичная психосоматика от стресса, нервов и неправильным графиком жизни. В этот момент многие руководители решаются выйти из ситуации просто – открыть еще один микробизнес, который ждет ровно та же судьба. Я раньше так и делал.
Когда бизнесу уже некуда расти, единственное решение – радикально изменить подход к управлению. На этом шаге все старые схемы перестают работать, компания буквально строится заново. Я начал понимать, что для перерождения, нужно принять всего одно главное управленческое решение – уволить себя со всех руководящих позиций в бизнесе.
Структура агентства
Первым шагом решил схематично описать все процессы агентства и понять «узкое горлышко».
Описание всех уровней управления агентством дало понимание, что наша слабая сторона – это не количество лидов или продаж, это и не NPS и отвалы клиентов, а просто контроль. Сотрудникам нужно давать профессиональную обратную связь по поводу их работы, что я пытался делать весь 2022 год, но пришёл к пониманию, что в нашу команду нужен исполнительный директор.
Первый шаг к новой модели управления – поиск управляющего директора.
Далее разделить ответственность между топовыми специалистами в рамках каждого отдела. В большой компании нельзя заниматься маркетингом, продажами, отбором кадров и финансами, даже если вы в этом шарите. Это даст команде автономность и избавит от зависимости от вас.
В регионе (Саранск) было довольно сложно найти человека на эту должность, поскольку большинство людей недооценивают себя и не понимают, какие обязанности предполагаются, поэтому мы приняли решение найти «менеджера проекта» и дальше растить человека. Для начала попытался найти нужного человека через хантинг из других агентств, но в итоге в поиске помог базовый HeadHunter.
*кстати, дальше текст написал уже управляющий директор, передаю ему слово*
Что мы в итоге выявили
– На каждом сотруднике лежат разные задачи, которые создают видимость высокой загруженности.
– Из-за рассинхронизации данных и большого количества задач могут теряться клиенты или текущие остаются недовольны из-за медленных процессов.
– Новые сотрудники не понимают, что от них требуется, теряются, остывают к работе и в итоге уходят.
– Происходит вечное тушение пожаров и поэтому компания не может динамично развиваться.
– Отсутствует единая база отчетности и полное понимание ситуации в компании, не внедрены KPI, люди работают только с последствиями.
Это все следствия неверного управления и распределения функций.
Что уже успели сделать
* Внедрили еженедельные планерки
Пока их две: Стратегическая и Производственная.
Стратегическая – о будущем, о развитии, о планах.
Производственная – оперативка, чтобы держать руку на пульсе компании.
Планерка с четким таймингом, по регламенту, без поэзии и лейтмотивов. Каждому дается 5 минут, чтобы озвучить проблемные моменты и предложить 2 решения, а не ждать подачек свыше. Отлично повышает уровень ответственности сотрудников и заставляет копать в узких местах.
* Разработали Товарную матрицу
Задача вытекла из описания функций сотрудниками, где они пошагово разъясняли свои действия, разжевывали каждый этап. В итоге удалось каждую услугу максимально декомпозировать и оцифровать для составления сметы и презентации для клиента.
* Собрали все проекты в кучу и обвешали регламентами
Сформировали единый реестр проектов – наконец-то увидели СКОЛЬКО их у нас! Сразу стал понятен уровень загруженности каждого специалиста, кому нужно помочь, а кого – догрузить. Составили регламент содержания папок с проектами, что в них должно лежать, как часто они должны обновляться, установили точки контроля и сроки.
* Начали работать над HR брендом на HH
Сотрудников искать можно абсолютно разными способами, но как-то уже записалось на подкорке мозга, что профиль компании на HH – это лицо работодателя. Поэтому мы привели в порядок личный кабинет и начали работать с отзывами сотрудников. Чем выше рейтинг – тем выше уровень доверия потенциальных кандидатов. А кадры, как известно, решают все.
Что будем делать дальше
- Контроль, контроль и еще раз контроль, теперь главное снова не упустить то, что уже сделано.
- Унификация отчетности: специалисты используют одинаковые согласованные шаблоны, понятные и клиенту, и спецу, и стажёру.
- Готовые пресейлы для клиентов. Для себя мы массив информации собрали – теперь нужно все упаковать и выложить перед потенциальным клиентом.
- Договорные обязательства и защита авторских прав. Больная тема, чаще всего упущенная. Но проблема есть и ее нужно решить, чтобы обезопасить и сотрудников, и компанию. Совсем не греет мысль, что спец может просто взять и уйти – «Он же ничем не обязан компании».
*забираю микрофон обратно*
*Вам, кстати, интересно как выглядит управляющий директор?*
Трудности
У этих процессов есть и обратная сторона. Часть сотрудников не приняли такой подход и решили уйти из агентства. И это один из вызовов, который нам предстоит решить в ближайшее время.
Об этом и новых темах:
Шаблоны калькуляторов для услуг.
Готовые Диаграммы Ганта по услугам: smm, контекст, seo, разработка, контент-завод, дизайн.
ЦКП на каждом этапе.
Шаблоны брифов и договоров.
Шаблоны КП
в отдельной статье.
А пока можно поддержать меня лайком и комментарием и за это забрать все файлы, указанные выше, написав мне в ВК или Телеграм.
А именно:
- Подробную схему этапов развития компании в Miro
- Структуру digital-агентства с описанными процессами
- Шаблон ЦУБ – центр управления бизнеса, включающий в себя
-
-
-
-
-
-
- ОПиУ за год
- Воронка продаж
- Проекты в разрезе месяца
-
-
-
-
-
-
Еще больше внутренней движухи о построении агентства выкладываю в
Подписывайся!
Сайт рекламного агентства “В точку”.
Наша школа smm-специалистов Smmoozy.