На первый взгляд микроменеджмент может казаться вполне логичным, ведь при таком стиле руководитель точно отвечает за результат команды и может быть уверен, что работа движется в правильную сторону. И, по моему мнению, небольшое количество микроменеджмента не может навредить, особенно в ситуации, когда задача требует принципиально нового подхода к работе, либо когда проект настолько серьезный и сложный, что просмотр на контрольных точках необходим (сюда же можно поместить ситуацию, когда дизайнер еще не сильно уверен в своих навыках и ему нужен ментор).

Но если микроменеджмент является абсолютным стилем работы руководителя, то скорее это может говорить только о недостаточной компетенции и недоверии к членам команды. Проблема начинает ощущаться, когда контроль перестает помогать команде и превращается в постоянное вмешательство в работу сотрудников.

Для команды дизайнеров это особенно критично. Их работа требует самостоятельности и личной насмотренности: нужно пробовать, ошибаться, искать свои способы решения задачи — только так дизайнер может развиваться. Микроменеджмент может очень сильно снижать мотивацию, так как все решения дизайнера будут проверять, корректировать, и в итоге они будут переставать быть результатами самого исполнителя. В результате дизайнер перестанет принимать решение сам — будет неуверен в своей компетенции и не будет видеть смысла придумывать что-то самостоятельное, так как это решение все равно будет искажено дальнейшими правками. Нет смысла придумывать что-то новое, если можно дождаться инструкции. Дизайнер станет настороженным и демотивированным.

Для руководителя микроменеджмент принесет вреда не меньше, чем для исполнителя. Вместо выполнения своих операционных обязанностей, ему придется тратить очень много времени на правки и «обучение» (как он думает) своей команды. Микроменеджмент это своеобразное болото, которое постепенно поглощает и время руководителя, и компетенции его сотрудников. Помимо времени, на него тратится очень много моральных сил и человек намного быстрее выгорает. Плюс это выстраивает не совсем правильные, в моем понимании, отношения между людьми — руководитель становится своеобразным «учителем», в плохом понимании, который не объясняет как именно дизайнеру стоило дойти до финального результата и самое главное — не доверяет исполнителю.

Поэтому в моем понимании микроменеджмент это история не про высокие стандарты качества, а, скорее, про не до конца выстроенную систему работы и неопытность руководителя.

Как понять что вы микроменеджер?

Часто это бывает сложно, ведь обычно это выглядит как просто повышенная ответственность за хороший результат и перфекционизм. Первое на что стоит обратить внимание — ощущение что без вашего участия работа сразу провалится или пойдет не в то русло. Желание проверять промежуточные версии проекта и быть в курсе, что специалист планирует сделать (почему бы ему не дать решить это ему самому?).

Еще один важный признак — вам проще самому поправить макет, не объясняя дизайнеру, что именно решает эта правка. Вы даете дизайнеру рыбу, а не учите его пользоваться удочкой.

Также посмотрите на людей вокруг себя — как часто дизайнеры предлагают варианты альтернативные вашему? Спорят с вашим мнением? Возможно они не делают этого, потому что для их инициативы просто не осталось пространства, вы ее задушили.

Что делать если вышесказанное про вас?

Во-первых, не расстраиваться. Это исправимо.)

Не стоит отказываться от контроля совсем. Скорее стоит перестроить работу в команде так, чтобы вы могли управлять ей и без микроменеджмента.

  • Делегируйте.

Дайте возможность дизайнеру принимать решения и приходить к результату самостоятельно. Да, вы можете поставить технические и стилевые ограничения, но пусть дизайнер сам найдет референсы, вдохновится, найдет решение этой задачи и это останется ЕГО работой, а не вашей. Да, за результат все равно придется отвечать вам. Но это значит лишь то, что вам стоит правильно и понятно поставить задачу, чтобы изначально исполнитель «не свернул не туда». Он должен четко понимать для кого и зачем мы делаем проект, что принципиально важно в работе, а в чем можно экспериментировать.

  • Объясняйте обратную связь.

Не правьте своими руками макеты, а объясните, что именно и ПОЧЕМУ стоит исправить, чтобы результат получился лучше. Да, это может занять время, но в результате — дизайнер получит новые знания и не совершит эти неточности вновь. Это работает в долгосрочную перспективу. Поверьте, лучше один раз объяснить почему макет должен строиться по определенной сетке, чем каждый раз руками все подгонять под эту сетку уже на готовом макете другого исполнителя.

  • Научитесь доверять команде.

Вы нанимали специалистов в своем деле, со своей экспертизой и насмотренностью. В конце концов просто попробуйте им довериться. У всех исполнителей разный опыт в профессии, они могут предложить те классные варианты решения задачи, которые даже не приходили вам в голову.

Что делаю лично я для управления командой без микроменеджмента?

В своей команде я стараюсь выстраивать управление так, чтобы у дизайнеров всегда было пространство для самостоятельных решений задачи. Мне важно чтобы работа человека оставалась именно его проектом, в котором он мог бы проявить свои компетенции. Моя задача — дать понятные рамки в задаче, внутри которых он сможет свободно двигаться. Я всегда объясняю, почему существует конкретная правка с моей стороны, главная цель — именно направить дизайнера, а не сделать работу за него. Благодаря этому команда развивается в своих навыках, которые она сможет применить в следующем проекте.

При этом я не отпускаю контроль полностью — ответственность за итоговый результат лежит на мне и мне важно поддерживать высокий уровень нашего визуала. Важные решения мы обсуждаем в формате диалога — я даю возможно команде свободно аргументировать свою позицию: почему именно было принято такое решение и чем оно принципиально лучше альтернативного. Я не считаю ошибки чем-то критичным, ведь если исполнитель будет бояться сделать что-то неправильно, он быстро перестанет экспериментировать. Моя задача сделать так, чтобы команда не нуждалась во мне и была самостоятельной — я постепенно выстраиваю систему так, чтобы каждый дизайнер мог быть уверен в своих решениях и принимать их без страха ошибиться.

Что в итоге

Управление командой без микроменеджмента — это не отказ от контроля, а умение выстраивать команду так, чтобы она работала и принимала решения самостоятельно. Хороший руководитель может задавать направление и рамки, формулировать понятные ожидания от результата, давать качественную обратную связь и создавать условия, в которых команда будет развиваться, а не терять мотивацию.

Для меня показатель сильного управления — не количество контроля над командой, а то, насколько уверенно она справляется без постоянного вмешательства. Чем больше доверия и пространства для профессионального роста получает дизайнер, тем сильнее он становится сам и вся команда тоже. А еще — рано или поздно вам придется уехать в отпуск, без самостоятельной команды это будет доставлять очень много стресса. Попробуйте начать отпускать контроль — в конце концов, от одной ошибки никто не умрет.